Si admitimos que cualquier organización puede ser considerada como un grupo de personas que trabajan para alcanzar metas comunes, uno de los objetivos de cualquier departamento de Recursos Humanos debe ser el de conseguir aumentar la cohesión entre sus miembros.

Sin embargo, a lo largo de la historia de la humanidad hemos podido comprobar cómo la identificación endogrupal puede llegar a convertirse en un arma de doble filo si no es correctamente gestionada; por lo que, en el caso de las organizaciones, los profesionales de Recursos Humanos deben ser capaces de alcanzar el equilibrio perfecto entre el sentimiento de pertenencia y el surgimiento de ese “pensamiento de grupo” que un autor como Irving Janis mostró desde el campo de la Psicología.

Este pensamiento grupal, que se produce en grupos altamente cohesionados en los que la búsqueda de consenso se convierte en una prioridad, se ha puesto de manifiesto en instituciones tan profesionalizadas e importantes como IBM (cuando, en la década de 1990, Gerstner la tuvo que salvar de su propio sentimiento de superioridad), el ejército aliado (cuando, en la Segunda Guerra Mundial, el almirante Kimmel y sus asesores no dieron importancia a la defensa de Pearl Harbor) o el gobierno estadounidense (cuando el presidente Kennedy decidió invadir la Bahía de Cochinos con resultados desastrosos).

Por ello, a través de la observación de sus principales características, cualquier organización debe ser capaz de detectar a tiempo la posible aparición de este fenómeno que conlleva una supresión inconsciente del pensamiento crítico y de la reflexión sobre las distintas alternativas:

– Sobreestimación del endogrupo y sensación de invulnerabilidad.

– Cerrazón mental que provoca la justificación y racionalización de cualquier decisión.

– Visión estereotipada de los exogrupos a los que, además, se subestima.

– Presiones hacia la uniformidad para evitar que cualquier miembro disienta de la postura del grupo.

Por tanto, en organizaciones muy cohesionadas, es fundamental que el departamento de Recursos Humanos y la alta dirección trabajen conjuntamente para poner en práctica procesos de decisión vigilantes basados en la expresión abierta a las críticas, la revisión de objetivos y alternativas, la búsqueda extensa y no sesgada de información relevante, el desarrollo de planes de contingencia o la presencia de un “abogado del diablo” que cuestione la postura mayoritaria; sin olvidar que, en este caso, la imparcialidad del líder será fundamental para que el resto del endogrupo pueda expresarse sin sentir ningún tipo de presión.

Javier Alarcos Olivares (@jalarcoso)