Cuando Peter se siente perdido…

Históricamente, la sociedad ha cultivado la creencia de que los trabajadores más preparados son los que ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones y que, cuando un empleado destaca en una determinada posición, lo lógico es que sea ascendido.

Se presupone, además, que esos trabajadores a los que se han asignado mayores responsabilidades serán capaces de desempeñar las nuevas actividades con la misma eficiencia que hasta ese momento.

Así, cuando el departamento de Recursos Humanos informa a un trabajador competente de la posibilidad de ser promocionado, normalmente se suele pensar que será un paso más en su crecimiento profesional; pero, en ocasiones, sucede todo lo contrario y se produce un estancamiento que resulta perjudicial tanto para la empresa como para el propio trabajador.

Esta realidad fue investigada por Laurence J. Peter, que afirmó que “todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia”; de manera que el conocido como principio de Peter puso de manifiesto que no todas las personas que resultan competentes son adecuadas para ocupar puestos de mayor responsabilidad en la jerarquía organizativa.

Este hecho provoca que, en ocasiones, esa idea de crecimiento profesional se convierta en una verdadera pesadilla para el empleado que se siente sobrepasado por las responsabilidades que debe asumir en su nueva posición; percatándose de que no posee las competencias necesarias para desarrollar su nuevo puesto y viéndose sometido a altos niveles de estrés que repercuten de forma muy negativa tanto en su vida personal y profesional, como en el ambiente laboral dentro de los equipos que dirige.

Por otra parte, el principio de Peter provoca una increíble sensación de inseguridad y frustración en esa persona que, ante el miedo de reconocer su incompetencia o la imposibilidad de renunciar al puesto de trabajo, convierte su actividad laboral en una espiral de fracasos o, lo que es aún peor, protagoniza el conocido como “Efecto Dunning-Kruger” que le lleva a subestimar al resto de colaboradores y que incluso puede generar el terrible “pensamiento de grupo” que impedirá la detección de errores y la evolución en la organización.

De este modo, resulta fundamental que los profesionales de Recursos Humanos sean capaces de asesorar a la alta dirección en cuanto a la promoción de los empleados y desarrollar planes de carrera en los que no solamente se tengan en cuenta las competencias y habilidades mostradas hasta el momento, sino que también se valoren otros aspectos como pueden ser las matrices del talento, los perfiles psicológicos de los candidatos o la posibilidad de llevar a cabo programas adecuados de onboarding para la transición a puestos cuyo desempeño pueda resultar más complejo.

En definitiva, se podría decir que tanto las organizaciones como los propios empleados deben maximizar la responsabilidad y realizar un ejercicio sincero de introspección con el que valorar cuáles son las mejores opciones para cada puesto y para cada trabajador en los diferentes momentos; pues, de este modo, ambas partes saldrán siempre beneficiadas.

Javier Alarcos Olivares (@jalarcoso)

2 comentarios en “Cuando Peter se siente perdido…

  1. Lo que comentas, Javier, es más frecuente de lo que pensamos, sobre todo en multinaciones, donde la variable política tiene mucho peso también a la hora de elegir a quien se promueve y a quien no.
    De ahí la importancia de que el dto de RRHH sea experto en gestión de TALENTO, que mira no solo la experiencia pasada sino el potencial de desarrollo futuro de las personas.
    Las multinacionales están llenas de middle managers que dejan mucho que desear a la hora de gestionar a sus equipos, dar guia y cumplir con los objetivos asignados.
    Muy interesante tu artículo.

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  2. Así es. Longevity Initiatives. Resulta fundamental que los profesionales de Recursos Humanos no solamente sean capaces de detectar las competencias y habilidades del talento interno de la organización para la que trabajan, sino que también deben llevar a cabo correctos planes de carrera en función del potencial de los empleados y del ajuste que pueda tener cada uno de ellos con las posiciones de liderazgo.

    Además, resultaría muy importante el hecho de que, en los planes de sucesión, se utilice la figura del mentor con la finalidad de que el talento sénior pueda transmitir su experiencia a las personas que pasarán a ocupar sus cargos.

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